Бреславский Антон Вадимович

История BSC

Система Сбалансированных Показателей - сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Термин «сбалансированные карты балльных оценок (Balanced Scorecard)», по мнению авторов Каплана и Нортона (http://www.bscol.org/)

"... отражает баланс между краткосочными и долгосрочными целями, между финансовыми и нефинансовыми измерениями, между индикаторами предшествующей деятельности и будущего развития, между внешними и внутренними проекциями".

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

Как развивались показатели эффективности деятельности компании

На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), а "отцы-основатели" BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

Основные идеи BSC

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Почему компании не достигают поставленных целей?

Вы - руководитель. Вы управляете предприятием и ведете его к определенной цели. У Вашего бизнеса есть стратегический план развития, который кажется Вам оптимальным, и обширные человеческие и финансовые ресурсы, но, по каким-то причинам, все планы остаются только на бумаге. Насколько актуальна эта ситуация для Вашей Компании?

Количество неудач и провалов в осуществлении стратегических планов компаний не уменьшилось, несмотря на то, что стратегии становятся все сложнее и учитывают все больше факторов, влияющих на состояние дел компании. Почему это происходит? Почему компании не достигают поставленных целей?

В 1999 году журнал Fortune, желая выяснить причины неудач топ-менеджеров, опубликовал результаты собственного исследования, проведенного среди руководителей компаний. Оказалось, что только 10% компаний успешно реализуют собственную стратегию и достигают поставленных целей. А причиной большинства неудач является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки в их реализации - в первую очередь, несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компаний.

Причины провалов в реализации стратегий

Согласно данным исследования Harvard Business School среди 937 мировых компаний из перечня Global-1000.

1. Неправильная реализация стратегических целей компании.
   97% случаев проваленных или стратегических планов и целей - их неправильная реализация.
2. Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью.
   93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании.
3. Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании.
   Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями предприятия.
4. Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели.
   Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей
5. Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей.
   Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании.
6. Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании.
   Только 18% внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании.

Balanced Scorecard - система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (блок "Финансы").
• чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? (блок "Рынок/клиенты").
• какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок "Бизнес-процессы").
• за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества? (блок "Обучение/развитие").

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Какие преимущества предоставляет управление на основе Balanced Scorecard руководителю компании?

• Оценить стратегию и цели
• Устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией
• Оперативно реагировать на изменения
• Оценить успешность любого затратного проекта
• Привязать цели компании к деятельности персонала

Построение BSC

Проект внедрения Сбалансированной системы показателей - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания Сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard.

Типовой проект разработки Balanced Scorecard включает следующие этапы:

1.Формализовать цели.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года.

2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например методом Процессной системы сбалансированных показателей BKG.

Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие".

3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:

• Рост доходов Компании.
• Минимизация издержек.
• Эффективное использование инвестиций.

4.Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами , не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

5.Определить измерители целей.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения:

• Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).
• Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).

6.Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

• Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач ;
• Поиск стратегических инициатив;
• Определение приоритетов и отбор целевых программ;
• Организация и контроль выполнения целевых программ.

Пример. Предположим, одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.

В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) - расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрировать BSC в систему управления.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Пример. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.

8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.
2. Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.
3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.